INTERVJUN Att leda ett nästan 400 år gammalt bolag med över 27 000 anställda kräver respekt, lyhördhet och uthållighet. Så beskriver Annemarie Gardshol sitt jobb som koncernchef hos Postnord.
– Mitt bästa ledarskapstips är att vara synlig och lyssna av organisationen, sa hon på Bossas nätverksträff i Stockholm i september, där hon intervjuades av Hilda Hultén.
Det är inte helt enkelt att placera Annemarie Gardshol geografiskt: född i Ängelholm 1967, uppvuxen i Stenungsund, norsk medborgare men bosatt i Sverige större delen av livet. Yrkeslivet har också rört sig brett – från ingenjörstudier i industriell ekonomi och robotteknik till ett decennium som managementkonsult i McKinsey, vidare till chefsroller på Gambro och sedan rekrytering till Postnord 2012 som koncernstrategichef.
– En anledning till att jag fick jobbet var att jag inte kunde något om logistik. Jag frågade ”Vad ska ni med mig till som strategichef i en verksamhet som jag absolut inte kan någonting om?” Och då sa de ”Precis därför”.
– Det tyckte jag var modigt, de ville utmana gamla tankesätt och idéer om hur man skapar värde. Det gjorde mig nyfiken.
Från nyfiken till orolig
Som strategichef gjorde hon en genomlysning av bolaget och såg tidigt en växande utmaning: brevvolymerna föll, samtidigt som servicekraven gjorde att en stor del av kostnaderna låg fast.
– Man pratade mycket om att växa genom att förvärva andra bolag inom logistik, men jag förstod inte hur det skulle göra oss starkare som koncern. Vi satt ju samtidigt fast med krav på vad vi skulle leverera vilket låste de fasta kostnaderna: vi var ju tvungna att hålla en viss servicegrad. Det var bara att räkna lite så insåg man att det här kommer att gå riktigt illa.
Leverera och transformera
Hon tryckte på allt vad hon kunde i frågan och till slut gick budskapet fram.
– Jag fick en ny roll med inriktning mot att utveckla e-handelsaffären, som vi såg hade den stora potentialen.
2015 blev hon vd för Postnord Strålfors, 2018 vd för Postnord Sverige och 2019 koncernchef. Som första kvinna på posten någonsin och med sju år i rollen – hittills – leder hon bolaget genom den tuffa och omställningen från brevkoncern till nordiskt paket- och logistikföretag.
– Det som är svårt är att vi har mycket stora program och projekt på gång samtidigt, och vi säger både ”perform” och ”transform” på samma gång.
Perform handlar om att leverera här och nu, samtidigt som Postnord investerar i till exempel kunderbjudande, nya terminaler och paketboxar för att transformera bolaget för framtida relevans.
Jag vill att man säger vad jag måste höra – inte vad man tror att jag vill höra
– Här blir det ofta konflikt om resurser och med att få folk att förstå att det här är någonting som vi måste få in i vårt dagliga arbete även om det kanske inte kommer att leverera resultat direkt.
Örat mot rälsen
Att synliggöra och fånga upp både potential och sådant som kan bli problematiskt är en avgörande förmåga att ha som ledare, menar hon.
– Det är egentligen inte så svårt. Man går bara runt och lyssnar och pratar med folk: Människor i en organisation märker om någonting inte stämmer.
Att ha “örat mot rälsen” kan dock vara svårare när man hamnar högst upp i organisationen, konstaterar hon.
– I min nuvarande roll undrar jag ibland vad det är jag inte hör och inte ser? Det är mycket som filtreras upp till en koncernchef. Och jag vill inte att man säger till mig vad man tror att jag vill höra, utan jag vill att man säger vad jag måste höra, säger Annemarie Gardshol.
– Det är en viktig princip att ha med sig.
Kräver energi och rätt team
För att över tid klara rollen som ledare i ett så stort bolag, med så stora förändringskrav, krävs rätt energi på jobbet, säger Annemarie Gardshol.
– Energi är otroligt viktigt. För att kunna ge hundra procent i ett sådant här uppdrag behöver man också få energi tillbaka. För mig kommer den bland annat från att lösa svåra frågor tillsammans, se medarbetare växa och känna att människor tror på den resa vi gör.
Det kräver också att man omger sig med rätt personer, konstaterar hon.
– Jag pratar jättemycket om detta och det är kanske någonting som kommer med åren: det är att man måste ha rätt människor med sig. Viljan är viktigast; människor som vill men inte kan, de kan man hjälpa på vägen, det är svårare tvärtom.
Den största utmaningen är att nå ut med de ibland svårtuggade budskapen i en organisation med 27 000 medarbetare.
– Det svåra med mitt jobb är att säkerställa att vi når ut med vårt budskap, vår strategi och kulturen vi vill bygga i organisationen.
Våga säga ja
Har du tips till andra som strävar efter att bli ledare?
– Ja, om någon ger chansen och ber dig kliva in så ta jobbet. Någon är ju uppenbarligen beredd att ge dig förtroendet. Man är aldrig hundra procent förberedd, jag har ju själv satts i situationer där jag kanske har varit 50 – 75 procent redo för den situationen. Och det tycker jag har varit positivt, att jag fått nya utmaningar som har varit lite ”above my skill set”.
Om någon ger chansen och ber dig kliva in så ta jobbet.
Vilka bolag utanför logistikbranschen tittar du på som in inspiration?
– Det finns många, både i och utanför vår egen bransch, men vi har ju gjort en fantastisk resa med Amazon, och även fått besöka deras lager i Frankrike och det vi fick se där det var som jag sa till mitt gäng, det här var ju liksom en ”glimpse into the future.” Vi fick besöka allt från manuella fulfilment centers och last mile hubbar till högteknologiska fulfilment center som var ihopbyggda med stora paketsorteringsterminaler. Allt det gav en massa inspiration, där finns mycket att lära.
Av Klara Eriksson
