Industrilager och retaillager har en hel del att lära av varandra, skriver Per Schölander i en ny krönika. Industrilager är vassa på struktur och retaillager på flexibilitet. Men dessa styrkor kan också bli svagheter.
Jag satt i en diskussion med en kund inom tillverkande industri häromdagen och kom på mig själv med att jämföra med de retaillager jag jobbat med genom åren.
Foto: Privat
I grunden ska båda göra samma sak: få rätt vara till rätt plats, i rätt tid och med så lite resurser som möjligt. Ändå har de utvecklats till ganska olika världar.
Industrilagret har ofta Lean, standardiserat arbete, tidsstudier och produktionstekniker med tid avsatt för att fundera på hur arbetet kan bli bättre imorgon. Ofta finns också större möjligheter att avsätta resurser specifikt för produktivitetsförbättringar.
I retaillagret är känslan oftare: vi har order som ska ut idag.
Det betyder inte att produktiviteten är mindre viktig. Men står man med ett orderberg som ska vara klart 14.30 vinner dagens leverans lätt över morgondagens förbättring. Man kavlar upp ärmarna och får ut varorna. Risken är att det som löser dagens problem också blir morgondagens arbetssätt. Produktionsteknikern med stoppuret får vänta.
Samtidigt är retaillagret ute i verksamheten, där det faktiskt händer, hela tiden. Ingen behöver boka en Gemba walk. Man justerar, förbättrar och optimerar varje dag utan att nödvändigtvis kalla det Kaizen.
Men det finns en baksida.
I ena extremen kan retaillagret lösa kravet på att få ut varorna genom att rutinmässigt lyfta plastbackar manuellt av och på en transportbana och bygga upp en extra buffert på golvet. Problemet löses. Varorna kommer ut. Men med extra hantering, höga löpande kostnader och trötta ryggar som resultat.
Man kan bli väldigt bra på att jobba runt samma problem varje dag, i stället för att stanna upp, hitta grundorsaken och bygga bort den.
Står man med ett orderberg som ska vara klart 14.30 vinner dagens leverans lätt över morgondagens förbättring.
I den andra extremen kan industrilagret organisera färdigvarulagret i separata ”balanser”, där varje avdelning förväntas hålla en förutbestämd arbetsnivå, internt kallad ”takt”. Men i ett färdigvarulager varierar behovet från dag till dag, och dessutom olika mellan avdelningarna. Trots det tittar man knappt på prognoser eller historiska volymer och anpassar inte resurserna efter det faktiska kundbehovet.
Man försöker få verkligheten att följa takten, i stället för att låta takten och resurserna följa verkligheten. Och till slut är det kunden som får vänta.
Med jämnare flöden, Kanban-styrning och mer förutsägbara behov behöver industrilagret heller inte alltid utveckla samma muskler för att använda data, prognoser och WMS för dynamisk resursplanering som retail tvingats göra.
Det ena lagret riskerar alltså att bli för bra på att följa sin process. Det andra riskerar att bli för bra på att kompensera för en dålig process.
Industrilagret är väldigt bra på att minska variation. Retaillagret har blivit väldigt bra på att leva med den.
Men i grunden ska de fortfarande lösa samma uppgift.
Vad kan de två lagren lära av varandra? En hel del, säger jag.
Per Schölander
