När printverksamheten började tappa mark valde Strömberg Distribution att ställa om. I dag TPL-tjänster för Life Science den strategiska kärnan och efter fem års förändringsarbete går den nordiska TPL-aktören in i sitt första riktigt lönsamma verksamhetsår. ”Vi har jobbat hårt med att lyckas med förändringen”, säger vd Jenny Molin.
Jenny Molin tog över som vd för Strömberg Distribution i januari 2020, från många år i vården, de sista tio inom sjukvårdens backoffice och i ledarroller – bland annat på Karolinska sjukhuset. De har gett henne vana vid komplexa flöden, kvalitetssäkring och krisledning. Det blev dock ingen mjukstart på nya jobbet. Bara någon månad in kom pandemin.
– Min erfarenhet från akutsjukvården kom väldigt väl till pass när man ska leda människor i paniktillstånd, konstaterar hon.
Men den verkliga utmaningen var strategisk. Strömberg hade byggt sin affär på trycksaker och marknadsmaterial, senare kompletterat med digitalprint. Det stod för majoriteten av omsättningen.
– Vi var tvungna att byta riktning om bolaget skulle överleva.
Från tryckfall till logistiklyft
Frågan blev hur Strömberg skulle frigöra sig från ett affärsområde som digitaliserades i snabb takt. Samtidigt fanns en stabilare tillgång: logistiken och de kunder som redan använde Strömberg för lagerhållning och distribution.
– Jag började titta på vilka kunder vi hade som kunde bidra med stabilitet.
Blicken föll på life science – hälsorelaterade produkter. Tillsammans med ledningsgruppen fattade hon beslutet att strategiskt rikta om bolaget. Förflyttningen blev omfattande.
– När jag kom in låg runt 70 procent av omsättningen på tryck och 30 procent på logistik. I dag är fördelningen den omvända; omkring 80 procent logistik och 20 procent tryck.
”Man pratar mycket om att öka beredskapen inom produktion och transport. Men steget däremellan – lager och logistik – det glöms bort”
De tidigare bolagen har fusionerats och Strömberg Distribution Sverige har fått en gemensam bas i Jordbro, med huvudkontor och ett lager på cirka 20 000 kvadratmeter.
Koncernen har runt 35 000 lagerplatser och verksamhet även i Norge, Finland och Danmark.
– Vi har jobbat hårt med att lyckas med förändringen. Det har gått jättefort.
Fem år att vända skutan
Att byta affärsmodell var ingen snabb operation.
– Jag sa tidigt till styrelsen att det här kommer att ta några år. Målet var tre till fyra. Med pandemin tog det fem.
Koncernen omsätter omkring 220 miljoner kronor och går nu in i sitt första riktigt starka lönsamhetsår. De senaste två har varit svagt positiva, men enligt Molin är nivån nu en annan. Förändringen har också gjort Strömberg till en annan typ av aktör.
Foto Strömberg
– Tidigare konkurrerade vi med traditionella distributions- och TPL-bolag. Nu är vi närmare den reglerade life science-logistiken – utan att vara en renodlad läkemedelsdistributör än.
Beredskap som affärsmöjlighet
Sedan kriget i Ukraina har Sveriges försörjningsberedskap seglat upp som en central fråga: som den av läkemedel och sjukvårdsmaterial.
– Man pratar mycket om produktionen och om transporten. Men däremellan hoppar man över ett steg – själva lagret.
Att hålla kapacitet, yta och personal redo för en kris som kanske aldrig inträffar är svårt att räkna hem men här menar Molin att privata TPL-aktörer kan spela en större roll.
– Vi borde kunna ta ett samhällsansvar och bli en del av lösningen. Vi behöver tänka bredare kring hur beredskapen organiseras och bygga förmåga att snabbt skala upp och ned. Beredskapslogistik kan bli ett nytt affärsområde
Vill växa – utan att bli störst
Strömbergs strategi framåt är att växa internationellt, men behålla flexibiliteten.
– Vi har ingen ambition att bli jättestora. Vi har växt i Norden främst genom förfrågningar från befintliga kunder och tittar nu på var vi kan hjälpa dem vidare i Europa.
Strömbergs USP ligger i kombinationen av specialistkompetens och anpassningsförmåga.
– Vi märker att den kombinationen, och särskilt kompetensen inom försörjningsberedskap, blir alltmer efterfrågad – även utanför vår egen kundbas.
Av Hilda Hultén
