I en organisation där varje funktion optimerar sin egen del, når man aldrig verklig effektivitet. Det menar Johan Häggström från Getinge, som i sitt keynote-anförande på Plans Forsknings- och tillämpningskonferens i Lund i veckan uppmanade branschen att tänka om – från resurseffektivitet till flödeseffektivitet. ”Nyckeln är att fokusera på “pull”, på Getinge har vi t ex höjt leveransprecisionen från 90 till 97 procent i flera projekt genom att göra det”.
I många företag handlar effektivisering om att pressa kostnader eller öka nyttjandegraden i varje del av kedjan. Men enligt Johan Häggström leder det ofta till motsatsen – längre ledtider, högre kapitalbindning och sämre kundservice.
– ”I produktionen vill man maxa nyttjandegraden och gärna producerar det som går snabbast eller mest effektivt, inte det som faktiskt behövs. Inköp fokuserar ofta på enhetspris och köper stora partier – men det binder bara kapital och skapar överlager,” sade han.
Sann effektivitet handlar om flöde – inte resursutnyttjande
Johan Häggström har över 20 års erfarenhet av att jobba med lean, bland annat från Tetra Pak, och jobbar sedan åtta år tillbaka som senior director Manufacturing Excellence på Getinge, en roll där han hjälper bolagets produktionsenheter världen över att förena produktion, inköp, försäljning och planering i ett gemensamt systemperspektiv.
– Mina kollegor brukar säga att jag har pull på hjärnan, och så är det kanske. Men funktionsfokus när man effektiviserar är aldrig rätt väg att gå. Det spelar ingen roll hur effektiv varje del är när man arbetar med effektivisering i silos och baserar sin verksamhet på prognoser. Man måste se hela systemet och jobba med pull.
En annan del är att försöka minska variationen:
– Vid hög nyttjandegrad så slår variation väldigt hårt – ledtiderna sticker iväg exponentiellt. Vi har inte alltid förstått hur mycket variationen faktiskt påverkar verksamheten, konstaterar han.
Konkreta resultat
Som exempel beskrev han ett Getinge-case från USA, där företaget trots höga lagernivåer hade långa ledtider till kund.
– Om man bygger ett nytt sjukhus kan tolv veckors leveranstid vara okej. Men mindre vårdenheter där en maskin exempelvis går sönder behöver leverans direkt. Där fungerar inte ett push-system baserat på prognoser, ledtiderna blir helt enkelt för långa då, sade han.
Flera produktflöden i Getinge har fått stora förbättringar genom att införa taktade flöden, kontrollerade buffertar och reducerad variation, berättar han.
– Ett vanligt utfall är att både lagernivåerna och ledtiderna kortas med 30–40 procent samtidigt som leveransprecisionen till kund ökar, från runt 90 procent till 97 procent. Samtidigt ökar produktiviteten 20–30 procent genom reducering av materialbrister och kvalitets-störningar Men det här är ett systematiskt arbete som tar tid, det finns inga genvägar eller quick fixes.
Systemanpassad produktdesign
Även i produktutvecklingen är det en stor fördel om systemfilosofin finns med från början:
– Ett viktigt verktyg är att modularisera och standardisera produkter, En annan viktig faktor är att designa produkterna så att man får så sen variantspridning som möjligt. Men att designa om Getinges befintliga produkter utifrån den filosofin är i princip omöjligt – det måste ske gradvis med de nya produkter man utvecklar.
En annan viktig aspekt är att designa förädlingskedjan parallellt med den fysiska produkten och att stress-testa den innan kommersiell lansering. Det görs genom skapa serieliknande förutsättningar redan i prototypstadiet.
– På så vis kan man nå affärsmålen för kvalitet, ledtid och kostnad från dag ett när en ny produkt lanseras.
Ledningen måste driva förändringen
Men ett pull-baserat, flödeseffektivt system kräver mer än nya verktyg – det kräver en kulturell och systemisk omställning.
– Ett system är alltid perfekt designat för att leverera det resultat det får. Vill man ha ett annat resultat måste man förändra systemet. Och det ansvaret kan inte delegeras – ledningen måste driva den förändringen, underströk Häggström.
Han varnade också för att digitalisering inte är någon genväg:
– ”Om vi digitaliserar ett brustet system så cementerar vi bara problemen. Vi måste börja med flödet.”
Fokus på ledtiden – inte på lagret
I många producerande verksamheter som han jobbat med så är ekonomiavdelningen fokuserad på att minska lagernivåerna – och på så vis minska kostnaderna. Men det är fel fokus, betonar Johan Häggström: Lagret är bara ett symptom på en lång ledtid för återfyllnad.
Om du dricker en öl i timmen och det tar tio timmar att fylla på kylen – hur många öl behöver du då ha i lager?
– Jag brukar använda en liknelse för att förklara som många kan relatera till – nämligen öl: Om du dricker en öl i timmen och det tar tio timmar att fylla på kylen – hur många öl behöver du då ha i lager? Men om ledtiden istället är fem timmar så halveras lagerbehovet. Då brukar poletten trilla ner.
Det finns inga genvägar till ett effektivt end-to-end-flöde, konstaterar Johan Häggström:
– Det handlar inte om att veta lösningen från början, utan om att jobba mot ett måltillstånd. Förståelsen för värdet av en kortare ledtid är fortfarande låg – men det är där den verkliga effektiviteten finns.
Text och foto Hilda Hultén
Fakta Getinge
Getinge utvecklar produkter och lösningar för intensivvård, kirurgi, sterilhantering och life science och är ett av världens största medicinteknikföretag, med 12 000 anställda och en omsättning på 30 miljarder SEK (2024). Bolaget grundades 1904 och har sitt huvudkontor i Göteborg, med försäljning i 135 länder och 23 fabriker globalt. De största produktionsanläggningarna finns i Sverige, Tyskland, Frankrike, Polen och USA.
